La llegada de los millennials a las gerencias y puestos de liderazgo proponen una nueva mirada y estilo de dirección. Cómo llegan, cuáles son sus mayores desafíos y las claves de sus fortalezas.
Los cambios en las compañías han llegado y el arribo de las nuevas generaciones es inminente para el contexto actual. Los estilos de liderazgo cambiaron y estas aparecen como la opción más viable en los cargos directivos. “En principio, su llegada tiene que ver con cómo percibimos el liderazgo en nuestra época y quizá por eso antes un líder tenía vínculo con los años de experiencia, que daban por sentada cierta habilidad acumulada que generaba en el resto admiración y respeto”, inicia en su entrevista con POST, Valentina González, Human Resources Business Partner (HRBP) de Snoop Consulting.
Para González, el líder de hoy es un jugador más que tiene un rasgo central que es el poder influir sobre otros: “No desde el control o una posición de superioridad, un traje o más líneas de expresión, sino desde una genuina capacidad de escucha y transmisión sumadas a comprensión del contexto y capacidad de ser ejemplo de un saber hacer o competencia técnica, que muchas veces es sólo un tanto superior a la del resto, pero no es la clave ni la condición para”.
El arribo de los millennials, “una de las generaciones más estudiadas y también con mayor cantidad de mitos y prejuicios construidos”, generan un “doble impacto” en las estructuras jerárquicas corporativas según Miguel Capurro, Director de Capital Humano de Randstad Argentina.
El ejecutivo explica a POST que, por un lado, las responsabilidades de los roles de decisión, las políticas y las estructuras corporativas tradicionales “inciden y moldean sus actitudes en el ámbito laboral” y, por otro, sus ideas, expectativas y visión del mundo del trabajo generan cambios en las organizaciones, “ya que se trata de una generación con ideas, creencias y valores muy diferentes a los de sus colegas mayores sobre cuestiones tan trascendentes como el rol del trabajo en sus vidas o los vínculos y las relaciones en la oficina”.
Nuevas y viejas generaciones, mejor juntas
Si es que en algo coinciden los expertos consultados por POST es que las nuevas generaciones no se instalan o llevan a cargo los puestos directivos de manera solitaria. Para un buen desempeño individual del líder y un mejor trabajo colectivo de la empresa, será importante la convivencia generacional.
“La interacción y dinámica entre las diversas generaciones debería ser visto como algo positivo desde el punto de vista de que cada una, caracterizada y desarrollada en contextos históricos, económicos, tecnológicos muy diferentes, dan lugar a la diversidad y aportes diversos”, justifica Miguel Alfonso Terlizzi, presidente Hucap.
Bajo la misma línea, aclara que ninguno de los aspectos de cada generación es “determinante” y afirma que las empresas deben creer en “una conjunción de líderes de distintas generaciones que posean las competencias y habilidades necesarias para ocupar el cargo que la organización necesita y sobre todo ‘tirando para el mismo lado’. Es decir, dejando de lado la competencia generacional y el juego de a quien culpar”.
Capurro, por su parte, afirma que, más allá de todo lo positivo que aportan los jóvenes, el mayor valor que puede tener una organización en relación a la fuente de su talento es la diversidad, “donde el empuje que aportan los jóvenes se potencia y se nutre con el conocimiento y la experiencia que ofrecen los colaboradores de las generaciones mayores”.
¿Cómo se puede lograr esto último? Fernando Terrile, Director de Executive Search en EMA Partners International, una consultora de Recursos Humanos, revela a POST que, para fortalecer la experiencia en gestión y política corporativa y evitar que “se frustren por las formas y tiempos de las corporaciones”, existen diferentes programas y propuestas. Entre ellas señala:
– Mentoring de un ejecutivo senior para aprender a desenvolverse en el ambiente corporativo.
– Implementar la rotación de proyectos cortos y con células interdisciplinarias donde los jóvenes encuentran nuevos aprendizajes y desafíos.
– Capacitación y feedback constante.
Sus grandes desafíos
Más allá del complemento y la contribución de las generaciones mayores, existen numerosos desafíos para los jóvenes líderes. Capurro remarca que uno de los principales es “comprender que la mirada de los negocios no siempre es reactiva”. Para el experto, ellos se caracterizan por el denominado ‘Call to action’ (Llamado a la acción), “pero no siempre es necesario actuar de esa manera”. A su vez, agrega que, en muchas oportunidades, la planificación y una mirada de largo plazo “resultan mucho más productivas que buscar una respuesta eficiente de momento”.
Por su parte, para González, existen tres desafíos puntuales para los jóvenes en roles de gerencia. Para ella, en principio, desarrollar “habilidades de autorregistro emocional” para así identificar de dónde vienen esas emociones y trascenderlo más rápidamente desde la responsabilidad emocional.
Por otra parte, el segundo es liderar a personas “con quienes nos identificamos en la vida fuera del trabajo y tenemos una relación más allá de lo laboral”. Esto, para la HRBP de Snoop Consulting, puede ser muy positivo para “influir en los demás”, pero no tan bueno “si dependemos de la aceptación social de otros para liderar”, ya que “nos puede poner en situaciones complejas y dificultar la toma de decisiones, capacidad de dar feedback en momentos críticos”.
Por último, y quizás el desafío más importante para González, es mantener “esta actitud que nos puso en ese rol más allá del tiempo y desconsiderar que este ejercicio constante de reconocernos inacabados y aprendices, es la mayor potencia que podemos tener en cualquier época de nuestra carrera”.
Liderazgo joven
Estas nuevas generaciones tienen características que lo hacen únicos en su forma de liderar a comparación con otras. El presidente de Hucap comparte a POST que una de las principales diferencias a la hora de aplicar su liderazgo se puede mencionar su “versión natural”, es decir la no resultante de los programas de capacitación, formación, planificación de carrera y desarrollo de las organizaciones. Dicho esto, para él, existen distintas cualidades:
- Su estilo de liderazgo más flexible y participativo, brindando espacios, alentando la iniciativa propia y la generación de nuevas ideas, frente a modelos más burocráticos con los que las generaciones previas se sentían más cómodos liderando.
- Tienden a llevar mayores niveles de informalidad en el ambiente laboral, desde la vestimenta hasta los canales de comunicación y libertad para tomar decisiones, flexibilidad horaria, tendiendo más hacia el establecimiento de objetivos claros y concretos que acompañen dicha flexibilidad.
- Priorizan y fomentan estructuras más horizontales y no tan jerárquicas, garantizando una especie de feedback constante y frecuente.
- Motivan a través del propósito y valoración de un puesto, de una persona en la organización, dejando la compensación (factor motivacional por excelencia) en un segundo plano, siempre y cuando por supuesto las necesidades básicas de una persona se encuentren cubiertas y alineadas al mercado.
- Fomentan el equilibrio entre su vida laboral y personal (work life balance) y por supuesto el de los equipos que lideran, la responsabilidad social empresaria, el cuidado por el medio ambiente, pero ya no como algo que valoran, sino como algo que desde su rol de líderes impulsan.
Sobre sus fortalezas, el Director de Capital Humano de Randstad Argentina, comparte que la principal de un gerente joven es la “energía que lo caracteriza, siempre avanzando y buscando ir para adelante”. Para Capurro, esta misma, también puede convertirse en una debilidad ya que, muchas veces, genera “el exceso de prisa, el desborde de energía, la impulsividad”.
Como cierre, sobre su liderazgo, Valentina González, explica que la nueva generación ya no solo enseña y controla, sino que “motoriza, detecta potencial, agrupa distintos saberes en un equipo y genera sincronía y colaboración, se anticipa y detecta, impulsa desde las preguntas poderosas que hace a sus colaboradores para que estos sigan un camino que promete algo mejor, pero no necesariamente porque él o ella líder lo haya recorrido antes”.
Para la ejecutiva de Snoop Consulting, el liderazgo joven “se anima a probar junto a su equipo nuevos rumbos”. Señala que esta es una diferencia central en comparación con un liderazgo “de otros estilos organizacionales de otros tiempos que tenían sus lógicas y sus sentidos en esas épocas y también funcionaban, por eso eran válidos”.
Marcar el paso, es el deseo de los jóvenes talentos que, ensimismado en su crecimiento y ampliando sus experiencias (pero nunca descuidando su vida personal), acceden a los puestos dirigenciales, que ya no serán vistos como antes.
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