Fernando Moiguer: “A una marca exitosa nunca le falta postura verificable, relevante y genuina”

Por Equipo Santander Post | 06-05-2021 | 13 min de lectura

El economista y experto en estrategia de negocios y marca hace su análisis de cómo las empresas se adaptan a los nuevos contextos y reestructuran sus bases. Cuáles son las claves de un modelo de negocio exitoso, cómo construir una estrategia marcaria y las nuevas actitudes de los consumidores post pandemia.

Con más de 30 años de experiencia y responsable de la construcción de la estrategia de retail de Farmacity, Freddo, Havanna, YPF Full y Disco y de la estrategia de negocios de marcas como Coca-Cola, Grupo Roggio, Grupo Clarín, Repsol-YPF, entre otras, el economista Fernando Moiguer es considerado en un experto en la materia de estrategia de negocio y marca.

Desde hace más de dos décadas dirige, una agencia de estrategia aplicada que trabaja a nivel regional e internacional. Es también profesor de las Maestrías de Marketing y Comunicación Universidad de San Andrés y Universidad de Buenos Aires y el MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, además de codiciado conferencista.

Completá la frase: A una marca exitosa nunca le falta…

Postura…Postura verificable, relevante y genuina. Postura para hacerse cargo de su lugar como actor social. Verificable porque ya no hay espacio para promesas en el aire. “Lo prometido es deuda”, la verificación es mandatoria. Relevante para captar la atención y la emoción de un consumidor-ciudadano “atacada” por demasiados estímulos. Y genuina porque no puede coquetear con el oportunismo. No es reacción a una agenda externa, debe ser expresión de la identidad de marca.

Más allá de la individualidad de cada empresa ¿Existe un modelo común “exitoso” de negocios?

La estrategia marcaria es la capacidad de transformar la marca en el o uno de los principales activos del negocio. Es un juego de dos caras. De cara al mercado implica identificar la mejor forma de capturar un lugar diferencial de la industria en la mente del consumidor. Un lugar que nos sea legítimo como empresa, pero al mismo tiempo nos asegure referencia y elección.

Y de cara a la interna, el desafío es lograr que ese lugar sea orgánico para la operación de la empresa. Es decir, que no haya ruido entre el producto o el servicio y la experiencia que percibe el consumidor, la organización que lo desarrolla, la cultura que mueve esa organización y los objetivos del management para esa operación.

Esas dos caras tienen que actuar espejadas para que funcione. Ese es el modelo más exitoso de negocios, más allá de las leyes específicas de cada categoría.  

A la hora de trabajar en esta clase de estrategia ¿Qué diferencias hay entre una gran empresa y una pyme?

Conceptualmente, sin importar el tamaño, parte clave del éxito está en la potencia de la articulación entre el talento del management en definir el norte y la productividad de la organización y su cultura para declinar ese norte en un producto o en un servicio de excelencia. En esa línea, entre Pymes y Grandes Empresas, hoy no hay ganadoras claras. 

En la práctica, cada una tiene diferenciales para operar bajo la profundización de la “volatilidad” que atraviesa al mercado. Las Pymes son más ágiles para moverse, más livianas para transformarse y para innovar. Pueden por su alcance y su foco challengear las reglas de la categoría. Y, además de velocidad de reacción, su tamaño las vuelve “más humanas”. La distancia entre la compañía y la gente es más corta y eso genera cercanía afectiva.

¿Y por el lado de las grandes empresas? 

En la otra vereda, las Grandes Empresas, con una estructura más “pesada” y, en consecuencia, con una agenda más autocentrada en momentos de complejidad del mercado, tienen mayor inercia al cambio y se perciben más lejos de las personas. Pero, junto con esa carga cuentan con mayor espalda para soportar más vaivenes económicos y tienen más tecnología y más recursos dedicados a pensar la mejor manera de sobrellevar esos vaivenes. 

¿Cuál era tu visión sobre las marcas cuando arrancaste y qué consideras hoy sobre ellas 30 años después?

Por suerte la escena cambió completamente. Primero, porque hace treinta años las marcas prometían sin ninguna necesidad de verificar. La promesa convocaba y la gente creía en esa promesa. Y ese fue el gran daño que el viejo marketing le hizo a la reputación de las empresas. 

Hoy, consumidor empoderado e informado mediante, las marcas primero tienen que verificar para luego poder prometer aquello que verifican. Esa “devaluación” de las promesas impactó necesariamente en su “grandilocuencia”. Hoy las promesas tienen que ser acotadas para poder cumplirse. Las marcas tienen que tener cuidado con lo que prometen, porque ahí va a estar su espada de Damocles. Segundo, porque antes las marcas eran tarea de algunos expertos y hoy son responsabilidad de toda la compañía y del CEO. Literalmente de toda la compañía. Se construye en cada experiencia de las empresas con sus clientes y stakeholders.

¿Qué es lo primero que aclarás o tenés en cuenta cuando trabajas en la estrategia de negocios y construcción marcaria de una empresa?

La marca es “él” o uno de los activos clave para la diferenciación de las empresas en un mundo que avanza aceleradamente a la commoditización de productos y servicios.  Y es un bien que por su sutileza y complejidad requiere de la articulación de toda la compañía. Una articulación que sólo funciona si el CEO se hace cargo y la organización responde. Por eso en mi trabajo hago uso y abuso de una frase de Peter Drucker: “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Las estrategias no pueden ser “importadas”, necesitan nacer dentro de la organización. La consultoría realmente funciona si logra traspasar esa barrera y meterse dentro de las empresas. Por eso, para ser exitosa, la intervención de un negocio y de una marca, debe ser necesariamente una transformación cultural. Si el management no está convencido e implicado en el camino a tomar es imposible legitimar una operación. Si la organización no es involucrada en el proceso y este no se hace orgánico; es imposible que la estrategia viva. Sin estas dos condiciones incluso la más brillante de las estrategias no tiene éxito. 

¿Cuáles son las principales amenazas y oportunidades que trae el contexto del Coronavirus para las empresas?

En el mercado de Pandemia y Pospandemia las transformaciones son al mismo tiempo desafío y oportunidad.  La primera oportunidad es que para sobrevivir es necesario adoptar la nueva lógica de mercado. Las empresas tienen que volverse digitales, desde la tecnología, que es lo obvio, el canal online debe ser una realidad y funcionar, pero principalmente desde valores. La flexibilidad, la adaptabilidad, el real time en la toma de decisión, el conocimiento del cliente y de su comportamiento son variables obligadas de la operación. 

La inestabilidad, el cambio, la volatilidad, no son escenas específicas a superar, son la nueva realidad. Es necesario construir modelos de gestión que puedan operar estos escenarios, no que los sobrevivan. En el cambio real de mindset está el valor. El desafío es que esta transformación se tiene que dar al mismo tiempo que se contrae el mercado, se frena la producción, parte de la fuerza de trabajo se vuelve virtual y el consumidor muta su lógica de consumo. O sea que las empresas están sobreexigidas de adaptarse para seguir operando en el mundo que viene y mantenerse a flote para sostenerse en el presente. 

El segundo desafío es encontrar a un consumidor que se movió. Que desde el recorte y el aislamiento modificó sus prácticas de consumo, su selección de productos, los espacios de compra. Necesitamos re-entender dónde consume, cómo lo hace y trabajar nuestra propuesta de canales con el foco en esas dinámicas. La oportunidad es que aquellas marcas/empresas que logren dar con estos nuevos espacios de consumo tienen un espacio ganado en la mente y en el bolsillo del consumidor. Ya sea vendiendo negocio o marca.

¿Qué quieres decir por marca? 

Aprovechar esta escena para entrar en la mente y en el corazón del consumidor con un esfuerzo de costos y asegurarse negocio después de la Pandemia sanitaria y económica. No es una locura, Netflix lo está haciendo, las cableras disponibilizado contenido premium lo están haciendo, incluso varias marcas de soluciones de operaciones virtuales para empresa lo hicieron, no por nada Zoom está batiendo todos los récords de crecimiento en la bolsa. 

¿Y por “vender negocio”? 

Cuando se sigue recortando el consumo…esto es verdad, pero es parcialmente verdad. Hay nuevos comportamientos y rituales del consumidor que abren oportunidades. Hay varios ejemplos, el aumento del snackeo es uno, la necesidad de equipamientos para la oficina en el hogar es otro, las soluciones de entretenimiento para los chicos dentro de casa es otro. Lo difícil de esto es tener la agilidad para re-enfocar una operación para capitalizar estos momentos y definir cuáles de ellos construyen negocio y cuáles son marginales.

La tercera oportunidad es reconfigurar la propuesta de valor. En la escena que viene, de restricción material, racional y emocional de bolsillo, es clave la noción de creación de valor y diferenciación, porque los consumidores van a pedir justificar el valor de cada elemento que consuman. Debe estar claro donde mi oferta es relevante y se recorta de la competencia.

¿Y a qué se enfrentan las empresas hoy?

A diferenciarnos según los términos en los que va a operar el mercado, no en los términos que conocíamos Pre-Pandemia. Eso implica que las compañías tienen/tenemos que enfrentar dos heridas narcisistas: 

• Primero, (animarse a) REAPRENDER. Asumir que las cosas no volverán a ser igual. Es necesario comprender la dinámica del mercado y los cambios en el consumidor.

• Después, REEVALUAR. Redefinir las categorías y el valor. Entender dónde están las nuevas oportunidades ante el cambio de necesidades, de comportamientos, de rituales. No las que teníamos en carpeta, las que veníamos desarrollando o son naturales en nuestro crecimiento. Las nuevas oportunidades. 

En concreto, en lo que se viene, músculo y cerebro enfocados en tomar la nueva agenda del mercado y responder desde diferenciación relevante, controlando presupuesto y apostando al desarrollo de propuestas ajustadas a un consumidor que cambió de lugar.

¿Cómo son los consumidores hoy? ¿Qué nuevas actitudes tienen luego de afrontar la pandemia?

La suma de un bolsillo ajustado, una estructura de valores volcada a lo esencial y una experiencia de vulnerabilidad generalizada delinea para el 2021 un consumidor exigido y exigente.

En el corto plazo estamos viendo que: 

• Se achica la elección de lugares y productos. Se privilegia lo básico, lo necesario, lo indispensable. 

• Se recorta el mimo. Sólo un pequeño segmento de la población afirma darse un gusto/mimo en las compras cotidianas y es el segmento que menos sufrió el impacto económico.

• El acto de compra intenta ser veloz. Con el riesgo de contagio en el aire, la compra deja de apostar a la experiencia, para buscar la eficiencia. 

• A pesar de que disminuye la frecuencia, la cercanía se posiciona como el canal que se beneficia en este contexto.

• Prevalece la incorporación de marcas affordable a la canasta básica.

• El e-commerce empieza a construirse como una opción. 

En el mediano plazo, estos cambios de dinámica adoptados en emergencia no deberían constituir el modelo de relacionamiento final con las marcas. Las empresas tienen que moverse con una nueva propuesta de valor que atienda los cambios generados por la Pandemia, no las reacciones a la Pandemia. Es decir, tendremos que responder a la profundización de la fragmentación social sin correlación entre bolsillo y valores de consumo; la caída de los avales morales para el consumo y la necesidad de contención del individuo como consumidor. 

¿El hacerlo garantiza a las empresas la estabilidad?

Y hacerlo en lo que sabemos no será precisamente un horizonte auspicioso: con una Economía golpeada (Inestabilidad monetaria, pérdida de puestos de trabajo, cierre de empresas, pérdida de poder adquisitivo, impacto colateral de la macroeconomía); un período de transición y miedo (Alerta activa post fenómeno sanitario. Mirada del “mundo” y del “otro”  temerosa); Tensiones sociales (local vs. global, lo individual vs. lo colectivo, la hiperproductividad vs. el bienestar, aislamiento vs. sociabilización, empoderamiento ciudadano vs. control gubernamental) y Nuevas demandas a las empresas y marcas (un consumidor exigente, preocupado, sensible y con mayor conciencia, que demanda a las marcas y las empresas un rol de responsabilidad social de cara a la comunidad y de cara a la cadena interna de producción garantizando calidad e higiene en los procesos).

Convertiste al apellido Moiguer en una marca ¿Qué se tiene en cuenta para poner tu nombre como marca?

El apellido vuelto marca es una apuesta fuerte y una responsabilidad, porque además como consultores de marca y negocio tenemos que vivir bajo nuestro propio credo para ser creíbles. Es decir, verificar las promesas que pedimos que las marcas cumplan: tener una postura verificable, relevante y genuina. 

Para lograr eso no contamos con un nombre, una persona, una referencia. Construímos un equipo. Y es el equipo el que verifica la promesa en cada operación. Un equipo con dos grandes atributos: alto nivel de seniority y años de trayectoria en la compañía. Hoy el promedio de permanencia en Moiguer es de 9 años en un equipo joven. Cuasi un oxímoron, estamos logrando fidelidad en profesionales de 30 años y esta es una de las fortalezas más grandes que tenemos en tiempos tan lábiles y volátiles para el mercado laboral.

¿Y cómo logra eso? 

Siempre verificamos nuestra promesa primero en la interna, haciendo que la consultora sea un espacio de trabajo y desarrollo profesional. Retenemos el talento porque lo desarrollamos y eso es una tarea cada vez más difícil, más interesante y más laboriosa. 

Sos conferencista y te consideras como una “fuente de inspiración y aprendizaje” ¿qué es lo que te gusta compartir en cada una de ellas? ¿Qué esperas?

Busco mejorar la pregunta. Entiendo que es el aporte más valioso que puede generar cualquier conferencista, cualquier profesor o cualquier consultor es enriquecer el espíritu crítico. Potenciar la mirada de cómo nos acercamos y leemos al mundo para buscar, procesar y operar con mejor información. 

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