Las habilidades blandas y la capacidad de influir positivamente en un equipo de trabajo no es un skill propio de un rango etáreo determinado. Qué se necesita para liderar y desde qué lugar puede aportar el talento senior.
Un reciente estudio de la AARP, una organización estadounidense sin fines de lucro, encontró que casi dos tercios de los adultos mayores de 45 años en EE.UU. se sintió discriminado por la edad en el ambiente laboral. Esto incluye escuchar comentarios negativos de algún colega o supervisor (25%), no ser contratado para algún trabajo (16%) o impedirles alguna promoción o crecimiento (12%).
En otro estudio reciente, investigadores de la Universidad de Tulane enviaron más de 40.000 curriculums a 13.000 ofertas de trabajo de baja calificación publicados en internet desde 12 ciudades distintas. En los mismos se expresaban experiencias laborales similares pero diferentes edades: principios de los 30, principios de los 50 o mediados de los 60. El estudio encontró que los postulantes mayores recibieron entre un 20% y un 50% menos devoluciones que los postulantes más jóvenes, resultado que solo puede ser explicado por la edad.
Desde la consultora de RRHH Mercer conversaron con POST respecto a esta problemática y se mostraron convencidos de que la edad es la próxima frontera en los desafíos de optimización de la fuerza laboral. “Importantes barreras culturales y psicológicas crean grandes desafíos para la optimización y aprovechamiento de la fuerza laboral con experiencia. Reconocer y abordar el edadismo es un punto crítico para que las organizaciones obtengan el valor total de este importante y creciente segmento de talento”, señala Clara Estevarena, líder del área Wealth de la compañía.
El rol dentro de las organizaciones
Dante Pamelli, Actuarial Analyst de Mercer, precisó que tener colaboradores experimentados en los equipos potencia la productividad, ya que los de más años cumplen el rol de mentores por sobre los más jóvenes. “Este segmento de la fuerza laboral representa una gran oportunidad en la actualidad para las compañías. El poder de la experiencia y el conocimiento brindado hacia otros colaboradores y para con la organización se caracteriza como una ventaja comparativa”, agregó la especialista.
“El desafío para RRHH es continuar modelando procesos que potencien estas capacidades y así aumentar la productividad de la organización, brindando un espacio que tome en cuenta el bienestar holístico de los colaboradores y les permita continuar avanzando no solo en su camino de carrera, sino también en las etapas de su vida”, continuó Pamelli.
Miguel Alfonso Terlizzi, Presidente de la Asesoría de recursos humanos HUCAP, en conversación con POST remarcó lo que dice la OIT sobre el segmento senior: “Las economías que tienen una fuerza de trabajo de mayor edad tienen más probabilidades de acelerar su crecimiento por la experiencia que aportan los trabajadores senior”.
Para reforzar esta idea, Terlizzi enfatizó que la experiencia “es el mayor patrimonio que tienen las personas y esto es algo sumamente valioso que, naturalmente, sólo se adquiere con el paso del tiempo”. En este sentido, afirmó: “Suelen pesar muchas creencias sobre esta generación de líderes senior, tales como la falta de proactividad y energía; que no son permeables a adquirir nuevos conocimientos y menos adaptarse a la acelerada transformación digital que nos encontramos siendo testigos de su suceso a pasos agigantados”.
Desde HUCAP hicieron mucho hincapié en que “la edad no determina que una persona sea o no proactiva, sino que eso es una competencia que puede o no poseer independientemente de si tiene 25 o 50 años; lo mismo sucede con la resistencia al cambio y lo mismo con su capacidad de liderazgo”.
Qué se necesita para liderar
John Maxwell, conferencista y escritor estadounidense, precisó que los buenos líderes, independientemente de la edad, son “quienes logran que los grupos y equipos de trabajo que dirigen desempeñen un rendimiento superior”. Por su parte, Raymond B. Cattell, psicólogo británico, aseguró que “el líder es quien produce una personalidad grupal diferente de la que habría si él no estuviese presente, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios efectivos en el rendimiento del grupo”.
En ninguna de las dos definiciones se habla de la edad como un condicionante para liderar dentro de una organización. De hecho, desde Mercer explicaron que en los equipos donde los trabajadores experimentados son supervisores, sus colaboradores optaron por quedarse en la empresa con el objetivo de desarrollarse.
“A su vez, los equipos donde hay colaboradores de distintas edades proponen mayor valor y una visión más completa a la hora de generar soluciones, productos y servicios. Como supervisores, los trabajadores experimentados tienden a ayudar a reducir la salida voluntaria de los empleados pertenecientes a sus equipos y aumentan la productividad de quienes los rodean a través del intercambio de conocimientos”, completó Pamelli de Mercer.
Su experiencia en los sistemas operativos internos y en la forma de realizar las actividades -agregó- “promueven la innovación y conectividad con el cliente en toda la compañía, siempre con el objetivo de alcanzar una cultura interna superadora fortaleciendo la cohesión grupal, la colaboración y la resiliencia entre otros valores”.
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